Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos, por lo que resulta sencilla deducir que un equipo es un grupo… y algo más. Una primera - pero insuficiente - diferencia es que un grupo “es” y un equipo “es para”; la existencia de un propósito, un objetivo común que lograr, es una característica indispensable en un equipo y totalmente opcional en un grupo.

La noción de objetivo común no es ociosa ni trivial sino fundamental: común y prioritario para todos los miembros. Las personas que viajan en un mismo autocar forman un grupo y todos tienen el mismo objetivo: llegar al destino del autocar, pero no lo tienen en común. Se convierte en común cuando es compartido por todos, que cada uno es consciente que depende de los demás para lograrlo, que todos los miembros se consideran mutuamente responsables de alcanzarlo y que cada uno refuerza la determinación de los demás en conseguirlo juntos. La voluntad de esforzarse juntos para alcanzar el objetivo del equipo es una condición imprescindible que aporta su sentido al equipo.

Formar equipo no requiere sacrificio por parte de los miembros, no implica renuncia a sus metas personales, sino integración de las mismas. Cada miembro debe ser consciente de los intereses subyacentes de los compañeros y desear que los satisfagan, tanto como él mismo. Cuando los miembros, de forma individual o por subgrupos, anteponen objetivos personales al objetivo común, el equipo pierde su consistencia como tal y retrocede a nivel de grupo fragmentado. Es una de las razones esenciales por la que un equipo no puede superar un número limitado de miembros, siendo hasta nueve lo ideal en mi opinión, aunque en caso de equipos fuertemente cohesionados por un objetivo común, se pueda llegar hasta doce. Sin embargo, considero que a partir de nueve, la probabilidad de entropía aumenta exponencialmente.

En un equipo, todos los miembros se interrelacionan e interactúan entre sí para poder realizar la tarea de equipo. No es suficiente que existan, o puedan existir estas interrelaciones, deben además ser la base de la realización del proyecto común porque la interdependencia en los logros y la corresponsabilidad de cada miembro es una de las principales características del equipo. Si el grupo supera una docena de miembros como gran máximo, mantener las interacciones de forma productiva supone una organización y un control específico que se sitúe en un nivel lógico diferente de los miembros. En otras palabras, uno no puede ser a la vez coordinador y miembro de un grupo numeroso. Es contradictoria con el requisito, para poder formar y trabajar como equipo, de ambicionar y alcanzar la autorregulación. Eso es: a partir de objetivos que pueden nacer dentro del equipo pero que, en una empresa, están marcado desde fuera, un equipo debe madurar hasta disponer de autonomía operativa y de la capacidad de autorregularse. En efecto, una de las condiciones que permite que su eficacia y rendimiento sea bastante o muy superior a los de un grupo es la posibilidad de definir sus propios procesos operativos a partir de su experiencia y de la aportación de todos en la mejora de los mismos. Un grupo más numeroso no permite las interrelaciones, la flexibilidad y la comunicación suficiente para ello.

En un equipo, la calidad de los vínculos interpersonales es esencial. No se trata de relaciones afectivas ni amistosas sino de profundas relaciones de confianza. Sin confianza, no hay equipo. Confianza en que cada compañero está igual de comprometido con las metas de equipo, que cumplirá con su parte sin anteponer sus intereses personales, confianza en el apoyo mutuo de todos los miembros, y añadiría confianza en la validez de las metas y en el sistema de trabajo que permitirá alcanzarlas. Es el lema de los mosqueteros de Alexandre Dumas: uno para todos y todos para uno. Ser equipo implica formar una nueva entidad social, basada en la adhesión de todos sus miembros y en el desarrollo de un espíritu colectivo propio. En el equipo, no sólo se aportan acción, conocimientos y competencias, también cada uno aporta su persona.

Para mantener su unión social, el equipo debe permitir y fomentar oportunidades de reflexión y acción social sobre sí mismo, analizando su forma de convivir y de trabajar, estableciendo diagnósticos abiertos sobre su funcionamiento social y proceder a los reajustes necesarios. Si el número de miembros aumenta, estos procesos se convierten primero en dificultosos, luego en imposibles, de tal manera que cuando existen, es porque están bajo la responsabilidad y control de una persona externa al grupo (jefe), lo cual rompe con uno de los requisitos para formar un verdadero equipo.

Pero lo que permite hablar de equipo y diferenciarlos de los grupo, es indudablemente la existencia de una sinergia positiva que hace que el rendimiento del equipo sea superior a la suma de sus miembros. Es una diferencia esencial con los grupos quienes, ellos, tienen una sinergia negativa, es decir que el grupo es inferior a la suma de sus miembros. Las razones son varias, se ha hablado de holgazanería social pero como no me parece una explicación suficiente, añadiría una falta de coordinación y sobre todo, de sentimiento de corresponsabilidad, de voluntad de formar equipo con estos miembros en concreto. En un equipo, nadie puede escaquearse de sus responsabilidades porque es el propio equipo quien sirve de controlador y regulador. En un grupo, no solo es más fácil esconderse, sino que existe una solidaridad de los miembros para eludir el control que procede, necesariamente lo hemos visto, de una posición jerárquica superior. La presión de conformidad, algo inherente a todas las formas de grupos, impulsa a los equipos a mejorar su rendimiento y a los grupos a proteger a sus miembros de los esfuerzos excesivos, es decir que impulsa a la mediocridad. Para luchar contra esta tendencia a ser mediocre, es necesario establecer un poder externo que controle y dinamiza al grupo, lo cual es totalmente incompatible con el trabajo como equipo.

Un grupo se forma bien sea espontáneamente por la reunión de personas, como ocurre a veces en los sitios de vacaciones, o bien por decisión externa: empresa o jefe. Un equipo se ha de construir a través de procesos específicos, que requieren su tiempo, y ha de ser “mantenidos”. Un grupo existe, un equipo se construye.

Son muchas e importantes las ventajas de un equipo sobre un grupo, tanto para los individuos que lo componen como para la empresa u organización del que forma parte.

Para los individuos

• Trabajar en equipo es gratificante y motivador.
• Al ser más eficaz, los logros son más frecuentes, y por tanto más frecuentes las oportunidades de estar motivados por ellos.
• Las tensiones y el estrés están compartidos y repartidos entre todos, lo que permite que la presión sobre un miembro determinado sea percibida como menor, gracias al apoyo de todos.
• Uno se siente más escuchado y más comprendido.
• Cada uno se siente partícipe de las decisiones operativas, por lo que respetar una disciplina de equipo resulta mucho más fácil que ante decisiones y metodologías impuestas desde fuera.
• La información circula mejor.
• Existe un sentimiento de pertenencia mucho mayor, una mayor eficacia operativa y una mayor capacidad de adaptación a los cambios.
• De acuerdo con la definición biológica de la inteligencia, al disponer de relaciones fluidas y flexibles entre los miembros, los equipos son más inteligentes, y los miembros lo perciben también como algo suyo lo cual refuerza la propia estima y, por ende, las competencias.
• Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.
• Las relaciones personales son fuentes de gratificación y optimizan el clima laboral.

Para la empresa

• El compromiso con la organización es mayor.
• La calidad del trabajo es mayor, porque cada uno se siente responsable de la calidad de todos, y se perciben las trampas del equipo no como un engaño a otros sino al equipo mismo: un autoengaño.
• Los sistemas operativos desarrollados y aplicados son mejores porque integran la creatividad de todos los miembros del equipo. Es otra de las diferencias importantes que marca un equipo con respeto a un grupo, en el que las decisiones comunitarias tienden a la mediocridad en lugar de a la optimización.
• El conocimiento está mejor compartido, por lo que es colectivamente mayor y menos concentrado en alguna persona determinada (con los riegos que supondría esta dependencia).
• Las decisiones participativas tienen mayor aceptación y cumplimiento que aquellas tomadas desde fuera, o por una sola persona.

Ya sabéis, no confundamos más los equipos con los grupos, ni las churras con las merinas.