Nexo Humano

Maquiavelo para gestores contemporáneos

Michel Henric-Coll — Tue, 31 Aug 2010 15:00:00 +0200

Maquiavelo es un autor bastante tergiversado, y maquiavélico suele considerarse como sinónimo de amoral e hipócrita. Sin embargo, apoyándose en la obra de Nicolás Maquiavelo, Fausto Marso propone una reflexión personal y una guía sobre cómo convertirse en un príncipe de la gestión. Nada de malicia ni de perfidia en sus consejos, todo lo contrario, siendo el humanismo lo que trasparece de sus palabras.

Este mes de Agosto me ha permitido descubrir un libro de una extraordinaria profundidad reflexiva, obra de mi amigo Fausto Marsol. El libro es un encuentro privado y casi íntimo entre el autor y tú, el lector. A lo largo de veintiocho capítulos organizados en cinco partes, Fausto Marso nos introduce en la temática del poder, de la organización, de cómo dirigir y cómo abordar el futuro.

No creáis que se trata de literatura de aeropuertos, estos libritos livianos que se leen entre la puerta de embarque y la recogida de la maleta, entretienen pero no dejan más huella que la de vuestros dedos al girar las páginas. No. Marsol ha elegido - buena elección - mantener el estilo propio de la época de Maquiavelo, con frases largas y metáforas esmeradamente elegidas, pero que provocan y facilitan que el lector penetre en el diálogo y saque una provechosa lección del debate.

En el primer capítulo, el autor deja claro que "el fin último de las empresas debe ser el crear riqueza. Peo que esto no se confunda con el enriquecimiento apenas de quien las gestiona o posee su capital, ni tampoco con la simple obtención de beneficio, porque el beneficio - no raramente - es obtenido a expensas de la creación de riqueza". Una declaración muy de actualidad en la década de Enron y de las hipotecas basura.

La tendencia a la burocracia es la espada de Damocles y nos previene contra ella cuando escribe en el capítulo 4: "Y no se caiga en la tentación de reglamentar todo, pensando que con ello mejor se previene; manténgase en la definición de los grandes principios: la cantidad de leyes existentes en cualquier sociedad nunca ha sido un indicador de su buen funcionamiento, sino de lo contrario: tan solo refleja la débil calidad de los que dan forma y el elevado nivel de desconfianza y de abuso que entre ellos existe".

Un libro recomendable y enriquecedor que debería recompensar aquellos que se atrevan a descubrir una lectura diferente de los pensamientos de Nicolás Maquiavelo.

Michel Henric-Coll

Un regalo de reyes

Michel Henric-Coll — Tue, 20 Apr 2010 16:20:00 +0200

Menudo regalo de Reyes le han hecho a Miguelito: un coche eléctrico. Que puede sentarse dentro. Funciona con baterías, tiene volante y dos pedales: avanzar y frenar.

Nada más desempaquetarlo, Miguelito se sentó al volante e intentó dar una vuelta, pero se puso a lloriquear porque el coche no se movía.

Menudo regalo de Reyes le han hecho a Miguelito: un coche eléctrico. Que puede sentarse dentro. Funciona con baterías, tiene volante y dos pedales: avanzar y frenar.

Nada más desempaquetarlo, Miguelito se sentó al volante e intentó dar una vuelta, pero se puso a lloriquear porque el coche no se movía.

- Está echado el freno de mano, no podrá avanzar. Además no tiene baterías, habrá que cargarlas primero. Y esto necesita tiempo, no es inmediato. Mañana irás a darte una vuelta.

A Miguelito le costó mucho entender porque tenía que esperar antes de ver cumplido sus deseos, pero aunque le desesperaba, no tuvo más remedio que esperar.

A la mañana siguiente, era el primer levantado de la casa, las baterías estaban cargadas a tope. Se sentó en el coche pero este no arrancó. Se precipitó para despertar a sus padres y con palabras entrecortadas por el nerviosismo del que ve que sus expectativas no se cumplen, explicó el asunto y no descansó hasta que se levantara su padre.

- Pero mira, Miguelito, estás pisando el pedal equivocado, el de avanzar es el otro.

El coche empezó a moverse, pero muy despacio. Miguelito consiguió recorrer parte del salón pero las baterías ya no daban para más. El coche temblaba y avanzaba cada vez más despacio. Miguelito se desesperaba, con la impaciencia de su inexperta juventud:

- ¡Me habías prometido que hoy el coche andaría, y casi no lo hace!

Miguelito salió del coche enfadadito.

- Pero mira, le dijo su padre, el freno de mano está echado, no puede avanzar así.

- ¡Pero si cargamos las pilas anoche! Vale, lo quito. ¿Y ahora qué? (seguía de pié al lado del coche).

- Si no subes al coche para hacerle avanzar, no lo hará. Solo avanza cuando el piloto está al volante para dirigirlo. El piloto es parte del coche.

- Vale, ya he subido, estoy empujando el pedal de avanzar, ¿por qué va tan despacio, papá?

- Agotaste las baterías mientras intentabas moverlo con los frenos puestos. Las baterías no son eternas, cuando no se gastan correctamente, se desgastan, y hay que volver a cargarlas.

- ¡Pues, menudo coche me han traído los Reyes, que no hay quién lo mueva!

Baterías y frenos del trabajador

La historia de Miguelito podría ser la de Frederick Herzberg, pero en su defecto ilustra la gran aportación que hizo a la teoría de la motivación en el trabajo.

Herzberg dejó claro que lo que motiva el trabajador no es el contrario de lo que le desmotiva. Motivadores y desmotivadores no son una misma causa con dos valores opuestos sino dos causas completamente diferentes y no basta con actuar en un frente, sino en dos.

Los motivadores son como las baterías del coche de Miguelito, son lo que generan el movimiento. Y los desmotivadores son como los frenos: cuando están echados, los motivadores no producen efecto.

Lo que motiva al trabajador, es el trabajo en sí, y lo que le desmotiva, son las condiciones en que lo hace. A estas condiciones, Herzberg llamó factores higiénicos, pero como me suena a papel y que no clarifica mucho la idea, suelo llamarlo factores ambientales.

Herzberg determinó que los principales motivadores son los logros. Cuando un trabajador consigue un objetivo ambicioso pero realizable, se siente motivado. Pero claro, aun es necesario que tenga objetivos claros y aceptados. Una imposición ajena no constituye un objetivo motivador.

También motiva el reconocimiento que el trabajador consigue gracias a sus logros. Aun hay demasiados empresarios, o jefes, que consideran que hacer bien el trabajo es lo normal, y hacerlo mal lo destacable. Por lo que nunca reconocen los méritos y siempre los defectos.

Hay otra cosa que causó sorpresa a los partidarios de la teoría X descrita por Mc Gregor: el propio trabajo, con sus dificultades y las responsabilidades que conlleva, es un motivador. El trabajador estándar no es un vago deseoso de escaquearse a la primera, sino que son las condiciones en las que trabaja que lo hacen así.

Los factores ergonómicos pueden resumirse en cuatro grupos:

- la política empresarial, su cultura y su gestión,

- la supervisión (cómo se comportan los jefes),

- la calidad de las relaciones interpersonales y de las condiciones del trabajo,

- las condiciones sociales de estatus, seguridad y remuneración.

Pues sí, ¡qué curioso, verdad! El salario, salvo excepción, no es un motivador. Pero su ausencia, insuficiencia, desequilibrio e injusticia en el reparto, desmotiva.

Está claro que los factores ergonómicos influyen sobre los individuos, pero aun más sobre los grupos, tal como lo mostró Rensis Likert desde los años 32. Afectan a la moral colectiva, a la cooperación entre miembros, a la calidad relacional (horizontal y vertical), y en resumidas cuentas a la capacidad del grupo para lograr sus objetivos.

Conozco a varios empresarios que, salvando las diferencias, se comportan como Miguelito. Pintan los despachos, ponen flores, gastan mucho dinero en cambiar los coches de función de los vendedores, o vuelven una vez más a subir los sueldos (los altos, claros, los de aquellas personas que consideran importantes). Y se quedan extrañados de que, pasado el primer mes, los colaboradores siguen sin estar motivados. Les produce la misma frustración que a Miguelito con su coche frenado. Y cómo él, pretenden mover al equipo quedándose de pie, fuera del mismo.

Pero confiar en la gente, delegar responsabilidades, reconocer públicamente los esfuerzos de los colaboradores, darles la oportunidad de mejorar como persona gracias a la formación y a un trabajo de mayor nivel, informarles con sinceridad de los proyectos y ambiciones de la empresa, esto parece mucho más difícil y costoso.

- ¡Pero si lo hemos intentado! me han comentado algunos, y no ha servido de nada.

Bueno, no se cargan las baterías en una semana. Y aun así, ¿qué tal los frenos ambientasles? ¿Los ha soltado ya?

¿De verdad quiere empleados sobremotivados?

Michel Henric-Coll — Sun, 11 Apr 2010 14:05:00 +0200

En un contexto económico basado en la competitividad y la eficacia productiva, la motivación del personal parece una condición indiscutible. Seguro que pensáis que cuanto más motivado, mejor, ¿verdad? ¿Realmente seguro?

- ¿Tu entiendes a Juan?

- No lo entiendo para nada. Parece imposible que una persona que fue tan importante, tan productiva, tan exitosa en esta empresa se haya convertido en lo que es.

- Es verdad, lo tenía todo. Podía haber conseguido aquí lo que quisiera: poder, honores, dinero. El gran jefe sólo juraba por él.

- Y ahora se enfada por nada, cualquier cosa que le digas sobre su trabajo parece ser un ataque personal.

- Siempre te recuerda sus antiguas batallitas y sus antiguas victorias. Su legitimidad está en el pasado.

- Sí, está antiguado. Se ha aferrado al Proyecto como si fuera hijo suyo, cuando le propusieron un nuevo departamento, se negó, argumentando ya no se que, pero en realidad, creo que tenía miedo.

- Creo que está quemado.

- ¿Quemado? Pero si no hace nada más que trabajar. Tu no lo conociste antes, solía salir con los colegas a tomar una copa, a cenar, a jugar un doble de tenis, ahora es un workalcoholic, adicto al trabajo.

- ¿Juan? Cuesta creerlo.

- Pues no siempre fue como es. Me acuerdo cuando le confiaron la jefatura de su departamento, dándole preferencia sobre un colega más antiguo. Estaba super motivado. Quería comerse el mundo. Empezó a dedicar todas sus energías y todo su tiempo al Proyecto. Era admiración de muchos y envidia de otros tantos. Todo el mundo apostaba por él para llegar a la alta dirección.

- ¿Qué habrá pasado?

- No lo sabe nadie. Ahora parece vivir en una burbuja, no sale, se enfada con facilidad, se aferra a ideas desfasadas, parece amargado, como desilusionado. Creo que peligra su carrera, y hasta su puesto de trabajo. ¡Sería una pena perderle!

- ¿Qué dices?

- Pues sí. Sabe muchísimo, conoce la empresa como pocos, conoce el mercado, tiene experiencia. No son activos agradables de perder.

- ¿Qué le habrá pasado?

¿Qué le habrá pasado, verdad? ¿Cómo es posible que un colaborador tan motivado se haya convertido en un problema?

Precisamente el problema está en la motivación, o mejor dicho, en la excesiva motivación.

Desde luego, la mayoría, por no decir la totalidad de los responsables desean tener colaboradores motivados. Muy motivados.

En un contexto económico basado en la competitividad y la eficacia productiva, la motivación del personal parece una condición indiscutible. Seguro que pensáis que cuanto más motivado, mejor, ¿verdad?.

Pues, no todo el monte es orégano.

Es cierto que hasta cierto umbral, la eficacia profesional y el nivel de motivación están correlacionados. Sube la motivación, sube la dedicación y sube la eficacia profesional. Pero esto tiene un tope más allá del cual los efectos se invierten y la supermotivación genera beneficios negativos. Un colaborador sobremotivado se convertirá en un problema. Veamos por qué.

El equilibrio afectivo de las personas descansa en tres pilares: la vida profesional, la vida privada y la vida relacional.

Cuando se rompe sensiblemente el equilibrio afectivo de una persona, experimenta tensión, ansiedad, estrés, depresión y otros efectos indeseables e improductivos.

Nuestro capital afectivo es limitado, no puede ser estirado a voluntad, por lo que una súper motivación profesional termina mermando los demás capitales afectivos, va en detrimento de ellos.

En general, la vida relacional declina primero porque las personas se esfuerzan en mantener como puedan una estabilidad familiar. Ya no se sale con los amigos ("es que no tengo tiempo"), se deja el deporte y los hobbies. Si la sobremotivación profesional se mantiene, o aumenta, la vida familiar también se verá afectada. El equilibrio está roto.

Las necesidades afectivas se van centrando en un solo pilar: la vida profesional, y cualquier golpe a la misma hace tambalear el edificio emocional. La identificación entre la persona y el trabajo es excesiva. Las necesidades afectivas descansan en un solo soporte a la vez que lo hacen más frágil, como pasaría con una pierna sana si le escayolasen la otra.

Se instala una confusión entre el ser y el hacer. La persona se proyecta en su obra, se identifica con ella; toda crítica a la misma se convierte en una crítica personal, tanto más dañina que no tiene ya otra fuente afectivo para re-estabilizar el conjunto.

En su entorno sus colegas y sus colaboradores aprenden a no opinar, para evitar los enfrentamientos y el súper motivado deja de recibir feed-back, o lo recibe en una retroalimentación sesgada, y por tanto inútil.

Al no recibir retroalimentación, se produce una forma perniciosa de aislamiento que se traduce en la pérdida, parcial o total, de la capacidad de evolución.

El desequilibrio afectivo crea una dependencia, afectiva también, del trabajo en el que la persona supermotivada se ha invertido. Depende de lo que hace porque ya es lo único que ama y le puede gratificar emocionalmente. Dejarlo, abandonar su proyecto, sería dejar lo que le gusta, lo que él "es". En consecuencia la persona pierde capacidad de adaptación.

La supermotivación se asocia a proyectos concretos, que proporcionan satisfacción y placer. Una vez terminado el proyecto que proporcionó el gratificante éxito, queda el presente que siempre parece soso, tanto más como nuestro supermotivado habrá perdido algún tren mientras se aislaba en el suyo. Los que quedan no son tan importantes. Y así se convierte en un nostálgico del pasado.

Y todo eso ocurre al Juan de nuestra historia. Fue un supermotivado. Se dedico en exclusividad a su trabajo renunciando a su vida relacional, tal vez también a la personal, y ahora se encuentra marginado, desilusionado y desfasado.

La motivación es buena, imprescindible, fundamental. Pero esta materia como en tantas, el exceso es un defecto y lo mejor puede ser enemigo de lo bueno.

Un buen entrenador procura motivar a su jugador, pero no permite que se queme.

Mhc

Gestión científica de personas

Michel Henric-Coll — Thu, 11 Feb 2010 12:40:00 +0100

Dicen que todo lo que se puede medir, se puede mejorar. Primero, pongámonos de acuerdo sobre el término “medir”, y ¿qué mejor árbitro que el diccionario de la Real Academia Española?

Medir : 1. tr. Comparar una cantidad con su respectiva unidad, con el fin de averiguar cuántas veces la segunda está contenida en la primera.

Pues bien, en la empresa Perico Palotes y Asociados, han decidido ser profesionales – ya está bien que nos acusen de diletantes – y medir sus inversiones en formación como Dios y Peter Drucker mandan.

Dicen que todo lo que se puede medir, se puede mejorar. Primero, pongámonos de acuerdo sobre el término “medir”, y ¿qué mejor árbitro que el diccionario de la Real Academia Española?

Medir : 1. tr. Comparar una cantidad con su respectiva unidad, con el fin de averiguar cuántas veces la segunda está contenida en la primera.

Buena oportunidad para empezar a hacerlo bien, puesto que Juan, el jefe de contabilidad, ha sido enviado a un curso de liderazgo. Dirigir personas es la clave, y como los colaboradores de Juan no parecen especialmente eficaces, han decidido con buen criterio enviar este a reciclaje. O a ‘ciclaje’, puesto que jamás recibió formación alguna sobre el tema.

Ha vuelto hace una semana. Buen momento para calcular la rentabilidad de esta formación. La dirección ha presionado a Recursos Humanos, que ha conseguido un excelente cuestionario con modo de empleo en un foro de Internet (o ¿será que lo trajo la becaria que está haciendo un Master?).

Una encuesta de 360 grados - no va a ser menos – cuyo primer cuestionario se ha impartido a sus cinco colaboradores.

Paco ha puesto notas pésimas. Aún se acuerda de que Juan le negó un aumento de sueldo el mes pasado y no va a desaprovechar la oportunidad de hacérselo pagar. María estaba de baja esta semana, pero debe rellenar el cuestionario ahora. Si todo el mundo empieza a encontrarse excusas, nunca seremos profesionales ¿no? Fernando está más que convencido que nadie cambia jamás, así que rellena el cuestionario de acuerdo con este convencimiento, hay que ser coherente con uno mismo. Patricia lo valora muy bien, le da la impresión que la mira con otros ojos desde su vuelta. En cuanto a Alberto, ya lo conocéis ¿no?, es la integridad personificada. Está convencido de que no puede valorar un cambio en la forma de dirigir de su jefe antes de que pase unos meses. Así que decide valorar todos los ítems con un 5 sobre 10, “para no influir en el resultado” piensa ingenuamente.

La encuesta acerca de los colegas de mismo nivel parece calcada de la anterior. Pedro, el jefe de ventas, tiene un hueso atravesado porque Juan es quien le impide vender si el cliente pasa de un nivel de riesgo que Pedro encuentra arbitrario e injustificado. Vamos a castigarlo un poco, piensa, pero sin exceso que sino llamaría demasiado la atención. El jefe de producción no habla nunca con él (pero rellena el cuestionario)… y así hacen todos.

Por fin, Luis, el director financiero, jefe de Juan, debe valorar la formación. No tengo aun la información de si Luis decidió enviar a Juan a formación, o si fue el D.G. Pero os apuesto que si fue Luis, sobrevalorará los resultados (después de todo, también está valorando lo acertado de su decisión), pero que si fue el D.G. entonces lo infravalorará. No vaya a allanar el camino a su sillón a un posible competidor.

¡Ya está! Tenemos los resultados. Con sumas, medias (aritméticas y geométricas), desviación típica y coeficientes de correlación. Los tenemos con 4 dígitos después de la coma. Las valoraciones subjetivas que hacíamos antes de convertirnos en profesionales acaban de dar plazo a mediciones objetivas indiscutibles.

¡Qué grande es ser científico en la gestión de personas!

Si la empresas siguen despidiendo, ¿quién consumirá los productos?

Michel Henric-Coll — Mon, 08 Feb 2010 13:27:00 +0100

El talento es como los copos de nieve

Michel Henric-Coll — Thu, 14 Jan 2010 22:26:00 +0100

El talento es como los copos de nieve. Solos no consiguen nada, pero cuando se juntan, llegan a ser arrolladores.

Julio tiene un talento. Cuando forma parte de un grupo de personas, todo el mundo se lleva bien, la gente se siente animada, hay - como se dice coloquialmente - buen rollo. No parece hacer nada especial, simplemente está.

Cuando la gente se siente cansada, Julio tiene la palabra divertida que devuelve sentido a este cansancio y lo hace más llevadero, cuando hay tensión, suelta una gracia que distiende la atmósfera. Es una persona muy discreta, pero cuando está. todo funciona mejor.

Armando tiene un talento: aparecer cuando todo el mundo se ha quedado atascado. Nunca reclama protagonismo, y se puede decir que tampoco reclama trabajo. Hace lo suyo, sin agobio, con cierta frialdad que podría ser confundida con indiferencia. Sin embargo, es muy observador y sus ojos brillantes que rebosan de malicia parecen estar atentos a todo. Debe de tener antenas, porque percibe cuando alguien se queda atascado. Entonces se acerca, y mira atentamente lo que hace el compañero. Como ya todos sus colegas lo conocen, no sólo no se molestan, sino que procuran facilitarle la observación. No sé como lo hace, pero formula la pregunta que lleva al otro a la solución, o hace el gesto, da el toque, que desbloquea la situación. Cuando alguien se queda atascado en un problema, busca a Armando con la mirada.

Lucía tiene un talento. Sospecho que de pequeña, tuvo que caer en el caldero mágico, como Obelix. Pero lo suyo es la contabilidad. Tiene un auténtico sexto sentido para detectar porqué los números no cuadran, dónde está el desfase o el error. Nadie es tan capaz como ella de detectar problemas escondidos, de los que se hubiera tardado meses en descubrir. Cuando hay algo importante en el departamento, se procura que Lucía eche un vistazo a las cuentas. Es mucho más prudente.

Alex es tecnópata. Creo que es así como lo llaman en las películas modernas. Las máquinas le obedecen. Las toca y funcionan. Tal vez pensáis que exagero, pero os aseguro que no. Aquél aparato que sus colegas dan por perdido y que deciden cambiar por irreparable, él llega y pregunta: ¿qué has intentado hacer? Se lo enseñan y él comenta: pues, es lo correcto. Repite entonces exactamente lo que ha hecho su colega, pero la diferencia, es que esta vez, funciona.

Ninguno de ellos es un genio, ninguno de ellos ha realizado grandes hazañas ni saldrá en los periódicos. Ninguno de ellos será blanco de un cazador de talentos. Tienen pequeños talentos, y hacen que el trabajo o la vida en la empresa sea más eficaz y más feliz. Aunque yo, lo llamaría un gran talento, y procuraría mucho cuidarlo.

MHC

Han llegado los Reyes Majos

Michel Henric-Coll — Wed, 06 Jan 2010 13:41:00 +0100

- ¿Se han portado bien los Reyes contigo?
- De puta madre.
- Y ¿qué te han dejado?
- Una crisis, con muuuuuxas oportunidades.
- ¡Manda huevos!

¿Teletrabajas o trabajas en la tele?

Michel Henric-Coll — Wed, 30 Dec 2009 17:08:00 +0100

¿Teletrabas, trabajas en la tele, o trabajas delante de la tele?

En el excelente grupo de discusión Recursos Humanos 2.0, de LinkedIn, salió como tema de debate el teletrabajo: pros y contras.

Empecé a redactar un comentario para el grupo, pero se me alargó un poco y he decidido convertirlo en un artículo. No obstante, si no sois aún miembro del grupo de discusión, os animo a conocerlo y participar AQUÍ.

El teletrabajo no es – a mi entender – un sistema de trabajo, sino una manera diferente de realizar el trabajo dentro de un sistema determinado. Me explico con una metáfora: comer con palitos o con tenedores no son dos tipos diferentes de alimentación, sino dos maneras diferentes de acercar los alimentos a la boca.

He tenido dos veces la oportunidad de trabajar a distancia para la realización de proyectos. La primera, hace años, cuando las tecnologías eran más rudimentarias, disponiendo del teléfono fijo, de un modem a 1.200 baudios de velocidad (1.000 veces más lento que tu Adsl) y el correo,,, postal. Este proyecto duró un poco más de un año.

La segunda no fue profesional. Escribimos un libro entre nueve personas situadas en países y continentes diferentes. Algunos, no nos hemos visto nunca. La experiencia duró poco más de un año. El grupo sigue vivo en su tercer año de existencia y tiene tres libros publicados.

Teletrabajo = ¿suma de trabajos solitarios o trabajo en equipo a distancia?

Existe una tentación fuerte por parte del pensamiento empresarial actual de aprovechar la distancia entre trabajadores para fragmentar aún más las tareas, reforzar el individualismo y la conversión de las personas en datos numéricos. Si las empresas caen como es probable en esta trampa, perderán. Las condiciones económicas y sociales del siglo XXI requieren una organización en 3D, sistémica y no lineal como la actual.

Sin embargo, es perfectamente posible formar equipo a distancia, pero tiene sus condicionantes. Más que nunca ha de existir dos clases de motivación: el sincero deseo de alcanzar la meta, y la voluntad de formar equipo con estos compañeros. Es algo cuya carencia es más fácil de disimular con trabajo presencial, pero que no perdona mucho en teletrabajo. Formar equipo no se consigue por decreto-ley. Los equipos se construyen y si bien está claro que resulta más fácil construir un equipo de forma presencial, no es la única. Pero sin el affectio societatis, no hay equipo.

Se comenta que el teletrabajo permite economizar los costes del espacio y material de trabajo. Personalmente opino que si las empresas ven el teletrabajo como una fuente de ahorro, van a pasar al lado de la diana pues tiene que ser una fuente de eficacia, no de reducción de costes.

Si las empresas entienden que la colaboración y la sinergia que acompañan en trabajo en equipo son indispensable para fomentar la evolución (llámese creatividad o innovación) y adaptación a los cambios (llámese competitividad), entonces, el teletrabajo les resultará provechoso porque implica confianza, autonomía, información distribuida, capacidad de autorregulación del equipo y de sus miembros. Y esto va en el buen sentido de la Historia porque dejará más en evidencia la inadaptación del modelo actual de organización de personas y la obsolescencia total de sus paradigmas.

En resumidas cuentas, no contemos con el teletrabajo para cambiar el sistema empresarial, pero cambiando el sistema empresarial nos proporcionará nuevas formas eficaces de alcanzar las metas.

Mozart asesinado

Michel Henric-Coll — Sat, 12 Dec 2009 17:56:00 +0100

Atraer y conservar el talento está en todas las bocas y en todos los programas de Recursos Humanos. Parece ser una de las máximas preocupaciones actuales, pero ¿de verdad el talento se caza como las mariposas y se gestiona como una cartera de valores en bolsa?

¿Qué es realmente el talento?

¿Algo propio a la persona, una característica peculiar como la forma de la nariz, la altura o el color de los ojos. Algo inherente con que ha nacido o se ha encontrado al crecer, y de lo que no puede librarse?

Podríamos ir a la búsqueda del talento como otros van a buscar setas o trufas en los montes, llenaríamos nuestra cesta y nos dirigiríamos felices directo a la cocina para guisar con total seguridad un manjar.

O bien el talento es alguna aptitud y predisposición que puede o no llegar a desarrollarse, o desplegarse a un ritmo mayor o menor en función de diversas variables que se uno pueda encontrar en su desempeño como dice la Wikipedia.

Si el talento es como un lunar en la cara, entiendo que tengamos que lanzar órdenes de busca y captura, pero si es una aptitud que puede - o no - desarrollarse y manifestarse en función de determinadas circunstancias, entonces el talento está potencialmente en todas partes, y muy probablemente en nuestra empresa. En lugar de irnos de caza, tal vez deberíamos proporcionar en nuestra empresa las condiciones más adecuadas para que eclosione y se emancipe armoniosamente.

Al irnos a la caza de talentos ¿nos estamos reconociendo que no hemos sido capaces de proporcionar las condiciones favorables para que se manifieste , nos estamos intentando encontrar en casa del vecino flores mejor cultivadas que las nuestras y podrían adornar un jardín que tenemos algo descuidado?

La gestión del talento ¿no sería sencillamente organizar y dirigir la empresa como si todos los empleados tuviesen el talento de tener talento?

¿No os parece que cada trabajar desencantado es Mozart asesinado(1)?

Michel Henric-Coll

(1) Alusión a la novela de Gilbert Cesbrón que muestra que cualquier niño que pierde la pureza y espontaneidad creativa de la infancia para espoliarse con las mentiras y engaños de algunos adultos es un Mozart potencial asesinado.

Matrix Reloaded

Michel Henric-Coll — Tue, 01 Dec 2009 15:59:00 +0100

¿Y si - sin saberlo - formaras tú, en este momento, parte del Matrix? Si fueras un señor Anderson entre tantos, totalmente inconsciente de la ilusión en la que vives? Me dedicas un momento?

Es difícil no conocer la exitosa trilogía de los hermanos Wachowski. Os recuerdo que “La película plantea que en el futuro, casi todos los seres humanos han sido esclavizados por las máquinas y las inteligencias artificiales creadas. Estas los tienen en suspensión, y con sus mentes conectadas a una simulación social que representa el final del siglo XX: Matrix. Los seres humanos son usados por las máquinas para obtener energía, y los pocos humanos descendientes de los que no cayeron en las redes de los robots o que han sido liberados de Matrix viven en la ciudad de Sión”. [Wikipedia].

Como lo explica la película, los primeros humanos que fueron conscientes de ser conectados a una gran máquina ordeñadora perdieron las ganas de vivir, se marchitaron como flores viejas y la energía que producían fue mucho menor o casi nula.

Es la razón por la que el Arquitecto ideó Matrix, un mundo ficticio en el que los Humanos imaginarían estar viviendo y que les proporcionaría una ilusión suficiente como para que produzcan energía.

Permitidme que os copie parte de los diálogos de la tercera entrega.

Neo: Elección, el problema es la elección.

Arquitecto: El primer Matrix que diseñé era casi perfecto, una obra de arte, preciso, sublime, un éxito sólo equiparable a su monumental fallo. Su ineluctable fracaso se me antoja ahora como una consecuencia de imperfección inherente a todos los humanos. Por eso lo rediseñé y lo basé en vuestra historia, para reflejar con exactitud las extravagancias de vuestra naturaleza. [...] descubrimos que el 99% de los individuos aceptaba el programa mientras pudieran elegir, aunque fuera únicamente una percepción casi inconsciente. Aunque esta solución funcionó, presentaba un importante defecto de base con lo cual generaba un contradictoria anomalía sistemática que, de no controlarse, podría poner en peligro el propio sistema. Ergo si no se regulaba a aquellos que rechazaban el programa, aunque fueran una minoría, constituirían una creciente probabilidad de desastre.

¿Entendéis? Hay dos claves y la primera es crear una ilusión suficiente como para que los Humanos puedan creer en ella. La segunda es que imaginen tener elección. A tal efecto, es importante tolerar o inclusive fomentar una minoría de rebelión para dar la sensación a los demás de que existe una elección.

Pero como dice el Arquitecto a Neo:

“Matrix es más antigua de lo que crees […] Con esta serán seis las ocasiones que hemos destruido Sión y nos hemos vuelto extremadamente eficientes en esa tarea. Tu función como Elegido es volver a la fuente […] después se te pedirá que elijas en Matrix a los veintitrés individuos, dieciséis mujeres y siete hombres, que reconstruirán Sión. Si no se completara este proceso se produciría un error catastrófico en el sistema que aniquilaría a los que están conectados a Matrix, lo que unido a la exterminación de Sión nos llevaría en última instancia a la extinción de toda la especie humana”.

A mi se me ocurre otra lectura de la película, en la que The Matrix son las empresas, los Amos de Matrix los Tecnomanagers y los Humanos son los recursos que utiliza el Sistema para conseguir la Energía Económica.

Resulta fundamental alimentar a los Humanos con discursos sobre equipos, liderazgo participativo, apoderamiento, motivación, y que ‘lo más importante de la empresa es nuestro personal’. Cuanto más crean en esta ilusión, más energía podrán producir.

Pero el Señor Smith y sus clones siguen siendo iguales, no cambian, ni quieren que la ilusión se convierta en realidad. Tampoco lo quiere el Arquitecto, ni los que sacan beneficio del Sistema.

Para liberar a los Humanos, no sirve de gran cosa volver a engendrar nuevas generaciones de rebeldes bien controlados. Lo que hay que conseguir, es convencer a los Amos del Matrix empresarial que deben convertir la ficción en una realidad, lo que implique que cambien su manera de gestionar a las personas. Si no lo entienden, se producirá un error catastrófico que aniquilará todos los Recursos Humanos y por consecuencia, a los propios Amos del Sistema Matrix.

MHC

No se aprende nada preguntando

Michel Henric-Coll — Fri, 27 Nov 2009 13:25:00 +0100

¿Cuantas veces nos han repetido que se aprende preguntando?

Pues, nos engañaron.

Preguntando no se aprende nada.

Es cierto que vengo pregonando hace tiempo que la verdadera sabiduría no consiste en conocer todas las respuestas sino en saber cuales son las preguntas adecuadas. Hasta lo puse en la portada del sitio web de mi empresa, www.hcya.es.

Pero todo tiene un contexto. Dejadme que lo ilustre con una anécdota que provoco a veces en mi formación a "Cómo dirigir personas".

Aprovechando alguna observación de un participante, del tipo 'para aprender, tenemos que preguntar', lanzo la tajante afirmación de que "nadie jamás ha aprendido algo preguntando". Y me quedo callado, esperando las reacciones de discrepancia que nunca tardan.

Pido entonces al participante más contestatario que me haga una pregunta, la que sea, sobre temas profesionales o personales. Se suele apresurarse a formularme una, y me quedo callado de nuevo, unos 10 segundos. La gente queda pendiente, pensando que estoy reflexionando. Sin embargo, al cabo de este tiempo de perfecto silencio por mi parte, le comento: 'gracias. Muy bien. ¡Qué has aprendido con tu pregunta?'

Es el momento en que los asistentes suelen decir: claro, no aprendemos preguntando, sino escuchando las respuestas.

Atentamente.

MHC

No, no me despido atentamente, sino que preciso que hay que escuchar atentamente las respuestas. Veis, no tenemos que precipitarnos ni cuando leemos ;-)

(crédito imagen: http://blog.fotocommunity.net)

Selección de personal: una nueva visión

Michel Henric-Coll — Tue, 24 Nov 2009 16:43:00 +0100

Desde los romanos se conoce la selección de personal. Aquellos la utilizaban, por ejemplo, para seleccionar a los que iban a formar parte de las prestigiosas legiones. Una de las pruebas consistía en cruzar nadando un río tumultuoso. Los que lograban alcanzar la otra orilla quedaban seleccionaos, los que se ahogaban ... no.

Afortunadamente las pruebas de selección de personal han evolucionada desde entonces.

Y probablemente sea el momento de evolucionar de nuevo. Consideremos la selección de personal tal como se desarrolla en la mayoría de los casos y que llamaremos: visión tradicional.

Visón tradicional de la selección de personal

En la visión tradicional, se define el puesto en función de los objetivos a cumplir y tareas a realizar. Esto determina el perfil del candidato, en términos de Saber (conocimientos, diplomas) y Experiencia.

La búsqueda de los candidatos y la criba se efectúa en los mismos términos de Saber y Experiencia actuales y potenciales. Los que pasan la criba son evaluados en términos de Ser (personalidad) teniendo especialmente en cuenta aquellos criterios de la personalidad que pueden garantizar la adecuación con los objetivos y tareas a realizar.

El resultado llega a optimizar objetivos parciales, es decir puestos de trabajo individuales, pero no los objetivos globales. Sin embargo muy bien se sabe que un grupo no es la simple suma de sus componentes y que el trabajo realizado por un equipo puede ser muy superior a la suma de los trabajos individuales: la diferencia es la sinergia.

EFICACIA DEL GRUPO - SUMA DE LAS EFICACIAS INDIVIDUALES = SINERGIA

En el mejor de los casos la selección tradicional descuida la sinergia; en el peor la perjudica.

Un jefe se quejaba recientemente de que su departamento, siete personas, no alcanzaba los resultados esperados. Los estudios y pruebas realizadas mostraban que una de las empleadas era de convivencia difícil, que trabajaba aislada de sus compañeros o entraba en conflictos con ellos. "Sin embargo, comentaba el jefe, si le das un trabajo a realizar, lo hace muy meticulosamente y el resultado es casi perfecto, bordado".

Podemos decir que se lograba un óptimo local. Pero perjudicaba al óptimo global porque sus interacciones con los compañeros siendo escasas o malas, retenía información, carecía de cooperación, incordiaba el ambiente lo que frena la motivación del grupo. En términos tradicionales, aprobaría en una nueva selección de personal para este puesto porque destaca en términos de saber y experiencia. Pero el conjunto no forma equipo, y el departamento pierde en ambos aspectos: competitividad y satisfacción socio-afectiva personal.

Una nueva visión:

Proponemos pensar en términos de globalidad y de resultados de equipo. Se pretende lograr óptimos globales y no locales, y por tanto tratar cada trabajador como generador de sinergia.

Primero se trata de definir la empresa como un sistema global a optimizar. Después analizar la situación actual en términos de roles e interacciones dentro del grupo.

Rol es por ejemplo: creador, controlador, gestor, pragmático, etc. Según Belbin, el mejor equipo debiera comprender personas cuyas características son complementarias y en particular:

- un generador de ideas,

- un controlador y gestor para hacer las ideas realizables y gestionarlas

- una persona capaz de facilitar las relaciones personales armoniosas y la negociación interpersonal.

Se trata entonces de analizar la coherencia del equipo, su cohesión y sus carencias internas y en sus relaciones con el entorno (los otros departamentos). Y luego de definir el rol necesario para mantener o incrementar la sinergia.

Evidentemente, sigue siendo necesario definir el puesto como centro individual de trabajo; al fin y al cabo, el trabajo tendrá que hacerlo. Pero los principales criterios de búsqueda y criba pasan a ser pautas estables de la personalidad, y el saber y experiencia actual del candidato tienen menos relevancia que las aptitudes a adquirirlos.

La nueva visión de la selección de personal

Para tomar un ejemplo deportivo, digamos que si los once jugadores de un equipo de fútbol fuesen delanteros, el equipo encajaría muchos goles; y si todos fuesen porteros, no marcaría ninguno. Tampoco es producente fichar a una estrella del balón si nadie quiere pasárselo, o si va a desunir el vestuario.

La nueva selección de personal ha observado que en las empresas, las razones por las que contratamos a un trabajador no suelen ser nunca las que motivan su despido. Porque se contrata a las personas por lo que saben, y se les despide por lo que son.

El coaching empresarial prefiere seleccionar a las personas por lo que son y por su aportación al equipo en el que deben integrarse, porque lo que aun no saben si pueden aprenderlo, pero lo que son, permanecerá.

MHC

Reflexionar a hurtadillas

Michel Henric-Coll — Tue, 10 Nov 2009 17:55:00 +0100

Los directivos no tienen tiempo para pensar. Ya se sabe. No paran de correr de un sitio a otro, de un problema a otro, brincando y sorteando las amenazadoras manillas del cronómetro que parecen dispuestas a trocearles. Las nuevas tecnologías les han ayudado a no tener tiempo. Contestan al móvil con el frenesí con el que antes fumaban; han de enviar emails urgentes desde la Blackberry; mantenerse al día del Twitter; actualizar sus redes sociales y estar al tanto de todo lo que acontece en su departamento (¡no vayan los colaboradores a tener iniciativas!).

El directivo ideal parece ser aquel que es capaz de actuar sin descanso (porque tiene una menta incansable), de tomar decisiones inmediatas sin tergiversar (tan seguro de sí mismo que nunca se equivoca), de solucionar con un sabio consejo o, mejor aún con una acción fulminante, cualquier problema que tengan sus colaboradores o contactos.

Es lo que llamo el síndrome del Capitán Kirk. ¿Os acordáis?, el de Star Trek. Estaba en todo, solucionaba airosamente cualquier situación mientras que su experta tripulación se quedaba limitada y siempre salvaba él la nave (claro, con lo que pagaban al protagonista, no lo iban a dejar en el camerino).

En cada directivo parece hallarse un Capitán Kirk dispuesto a actuar para salvar el mundo. Está claro que con tal responsabilidad, pensar está visto como una debilidad del sistema emocional, como algo que mata la acción. Admitir la necesidad de reflexionar se ve como una grieta en esta seguridad en si mismo que forma parte del traje del directivo moderno, a la vez que como un tiempo muerto, desaprovechado, en un mundo en el que cada minuto, cada segundo tiene que ser productivo. El directivo que piensa debe hacerlo a escondidas, reflexionar a hurtadillas.

En los programas de formación experiencial que imparto, he podido comprobar que cuando tengo un grupo de directivos “ganadores”, actúan muy de prisa, intentando ganar cada minuto inclusive si los objetivos son de optimizar la calidad y no el tiempo. Comenten muchos errores por precipitación. Cuando analizamos sus resultados, vemos los numerosos fallos que la falta de reflexión y de planificación les ha llevado a cometer. Pero lo más curioso, es que están convencidos que esto es lo correcto, de que “en la vida real” no hay tiempo para pensar. ¡Claro que no tienen tiempo!, lo dedican a rectificar los errores que han cometido por falta de reflexión.

MHC

Morfología humana

Michel Henric-Coll — Mon, 02 Nov 2009 17:21:00 +0000

No se aprende nada multiplicando las preguntas, sino escuchando las respuestas. Curiosa morfología tiene el hombre que más abre la boca y más se le tapan los oídos.

Sobre las burbujas

Planes de motivación

Michel Henric-Coll — Sat, 10 Oct 2009 20:38:00 +0200

Los Planes de Motivación del Personal me saben a las dietas de mi tía Amparo.

Amparo come todo lo que le viene en ganas. Cuando cocina, termina amorosamente todo lo que queda adherido a las cazuelas o en el fondo de las sartenes. Si encuentra en el frigorífico un Tupper con alguna sobra de la comida anterior, las termina para hacer sitio en la nevera. En la mesa, no duda nunca en acabar cualquier resto que pueda aun quedar en las fuentes.

Paralelamente, frecuenta a los dietéticos y gasta mucho dinero en las tiendas de Nature House, probando sin éxito todos los productos para adelgazar. Es obvio que no para de quejarse de lo poco eficaz que resultan regímenes y consejos facultativos pero los sigue reclamando periódicamente, cuando su báscula empieza a emitir gritos de dolor.

Definitivamente, los Planes de Motivación del Personal me saben a las dietas de mi tía porque las empresas, o sus departamentos de Recursos Humanos, imaginan que motivar al personal consiste en administrarle alguna pócima o gragea reparadora mientras se les puede seguir gestionando como el burro del palo y de la zanahoria, sin consideración ninguna para sus necesidades personales.

No creo que la motivación del personal dependa de ningún plan de motivación, sino de mantener en la empresa unas pautas de gestión basadas en la reciprocidad, la consideración y el respecto por las aspiraciones personales de la gente. La motivación está en cada uno de nuestros actos como jefes o directivos, en cada una de nuestras palabras, en un trabajo con sentido y en saber crear equipos unidos; no en programas de temporada como los saldos de El Corte Inglés.

Ser o No-Ser: valores directivos

Michel Henric-Coll — Thu, 17 Sep 2009 10:53:00 +0200

Hay un ejercicio que realizo dentro de mi actividad de coaching de equipos directivos, y está centrado en los valores. Más exactamente, en la (in)coherencia entre los valores personales de los directivos y los valores que utilizan y profesan en su manera de dirigir la organización.

Se basa en un desarrollo de Roger Nifle que discrimina 8 tendencias combinando dos ejes que son: orientación al SER versus orientación al NO-SER (eje horizontal) y enfoque a la ELEVACIÓN versus enfoque a la REDUCCIÓN (eje vertical).

En este modelo, el polo del SER corresponde a la idea de que el hombre es un ser por si mismo, individual, con derechos y capacidades para disponer de si mismo, independientemente de las exigencias sociales o legales del sistema en el que se sitúa.

A su vez, el polo del NO-SER corresponde a la postura de que el hombre es solo un actor miembro de un sistema ideológico, social o económico que define las reglas al que se somete, y las mejoras en su comportamiento lo son para que se adapte más o mejor a las exigencias del sistema.

En el enfoque a la ELEVACIÓN, el hombre se percibe como singular con sus potencialidades de crecimiento, de construcción, de autonomía y capacidad a autogestionarse. Es un potencial siempre en vía de mayor desarrollo y realización.

Por el contrario, en el enfoque a la REDUCCIÓN, el hombre se ve a través de sus semejanzas en acciones y comportamientos, y por tanto como un instrumento intercambiable del que uno puede adueñarse o explotar.

Como indicado, determinamos así 8 estilos que corresponden a los 4 polos y a su combinación por pares. Son (en el sentido horario empezando por Elevación): Humanismo, Racionalismo, Organicismo, Naturalismo, Materialismo, Animalismo, Personalismo y Culturalismo.

A partir de un cuestionario interactivo, los participantes identifican sus tendencias de valores. Luego, les pido que analicen y determinen cual es el tipo de valores que aplican y en base a cual dirigen la empresa.

Es aquí dónde aparecen las sorpresas (para ellos puesto que ya me he acostumbrado): en la gran mayoría de los casos, los directivos se autodeterminan combinando el polo ELEVACIÓN con el del SER. Sin embargo, cuando analizan sus paradigmas de gestión y dirección, se dan cuentan que se sitúan mayoritariamente en el polo NO-SER combinado con REDUCCIÓN, es decir opuesto a 180 grados a sus valores personales.

No os comunico cuales son las reflexiones y conclusiones que sacamos de esta observación, prefiero dejaros pensar en ello, en cómo podemos conciliar una empresa en la que nuestros comportamientos resultan diametralmente opuestos a nuestros valores personales.

Michel

¿Quién ha movido tu queso?

Michel Henric-Coll — Fri, 11 Sep 2009 12:26:00 +0200

Lo cierto es que ya no está.

Se lo han llevado las hipotecas basuras, los avariciosos bancos, las tormentas bursátiles, la globalización y otros Ninjas sigilosos.

En su afán de recortar dramáticamente los gastos, las empresas han procedido a una severa dieta de adelgazamiento, licenciando personal a espuertas. El problema es que también han licenciado a los consumidores de sus productos, puesto que en el siglo XXI, los que producen y los que consumen son las mismas personas. Menos gastos, sí, pero a la vez que eliminaban michelines, han conseguido podar las ventas.

Han sucumbido al sofisma de composición que consiste en creer que lo que es bueno a pequeña escala sigue siéndolo a escala grande. Una empresa puede sobrevivir recortando costes de personal, pero si lo hacen masivamente todas las empresas, la crisis monetaria se multiplica al cuadrado con una crisis de la demanda.

Vale, de acuerdo, han movido el queso. Ahora ¿qué decides tú? ¿Te quedas aquí llorando esperando el hipotético momento en que vuelva, o te pones las zapatillas de deporte y empiezas a correr?

¡4.538 comportamientos!

Michel Henric-Coll — Tue, 04 Aug 2009 10:39:00 +0200

Hoy ha pasado por mis manos el libro “Diccionario de comportamientos para la Gestión por Competencias”. En la portada indica la autora: “Incluye 4.538 comportamientos para 160 competencias”.

¡4.538 comportamientos! ¿Qué se supone que hay que hacer con 4.538 comportamientos? ¿Gestionar a las personas? ¿Podéis imaginar a un manual de cómo educar a sus hijos que describiera 4.538 comportamientos de niños?

Decididamente, la cuantofrenia es una patología tanto más tóxica como enraizada en el hemisferio izquierdo de algunos utopistas que imaginan poder engastar los cien millardos de neuronas del cerebro humano en un tratado exhaustivo de la conducta humana.

Hay que modelizar, es decir simplificar, no complicar, porque nunca la variedad de un tratado de regulación de personas podrá ni siquiera aproximarse a la variedad del sistema humano que pretende regular. Hay que escribir tratados causales, no descriptivos de todas las consecuencias y sobre todo, en lugar de pretender centralizar el control como si el director de RR.HH. estuviera en la consola de mando de alguna nave espacial, descentralizar la regulación, formando y apoderando a los mandos intermedios y de proximidad. Sólo un ser humano puede igualar la variedad de otro ser humano.

MHC

Blog: www.nexohumano.es

Las churras y las merinas del pastor de equipos

Michel Henric-Coll — Tue, 28 Jul 2009 11:18:00 +0200

La palabra equipo ha sido tan malgastada que resulta a veces desgastada. Al tener consonancias tan positivas, la han acoplado a todas las situaciones, llamando equipo a lo que no lo es en absoluto. En el mejor de los casos se ha llamado equipo a un simple grupo de trabajadores reunidos en el mismo departamento, en el peor: a una mala agrupación de gentes dispares y distantes que sólo tienen en común recibir un sueldo de la misma empresa.

¿Son las diferencias entre grupo y equipo tan sutiles que sólo unos especialistas quisquillosos pueden hallar diferencias, o se trata de dos entidades tan distintas como un Rioja Reserva y un vino de mesa?

Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos, por lo que resulta sencilla deducir que un equipo es un grupo… y algo más. Una primera - pero insuficiente - diferencia es que un grupo “es” y un equipo “es para”; la existencia de un propósito, un objetivo común que lograr, es una característica indispensable en un equipo y totalmente opcional en un grupo.

La noción de objetivo común no es ociosa ni trivial sino fundamental: común y prioritario para todos los miembros. Las personas que viajan en un mismo autocar forman un grupo y todos tienen el mismo objetivo: llegar al destino del autocar, pero no lo tienen en común. Se convierte en común cuando es compartido por todos, que cada uno es consciente que depende de los demás para lograrlo, que todos los miembros se consideran mutuamente responsables de alcanzarlo y que cada uno refuerza la determinación de los demás en conseguirlo juntos. La voluntad de esforzarse juntos para alcanzar el objetivo del equipo es una condición imprescindible que aporta su sentido al equipo.

Formar equipo no requiere sacrificio por parte de los miembros, no implica renuncia a sus metas personales, sino integración de las mismas. Cada miembro debe ser consciente de los intereses subyacentes de los compañeros y desear que los satisfagan, tanto como él mismo. Cuando los miembros, de forma individual o por subgrupos, anteponen objetivos personales al objetivo común, el equipo pierde su consistencia como tal y retrocede a nivel de grupo fragmentado. Es una de las razones esenciales por la que un equipo no puede superar un número limitado de miembros, siendo hasta nueve lo ideal en mi opinión, aunque en caso de equipos fuertemente cohesionados por un objetivo común, se pueda llegar hasta doce. Sin embargo, considero que a partir de nueve, la probabilidad de entropía aumenta exponencialmente.

En un equipo, todos los miembros se interrelacionan e interactúan entre sí para poder realizar la tarea de equipo. No es suficiente que existan, o puedan existir estas interrelaciones, deben además ser la base de la realización del proyecto común porque la interdependencia en los logros y la corresponsabilidad de cada miembro es una de las principales características del equipo. Si el grupo supera una docena de miembros como gran máximo, mantener las interacciones de forma productiva supone una organización y un control específico que se sitúe en un nivel lógico diferente de los miembros. En otras palabras, uno no puede ser a la vez coordinador y miembro de un grupo numeroso. Es contradictoria con el requisito, para poder formar y trabajar como equipo, de ambicionar y alcanzar la autorregulación. Eso es: a partir de objetivos que pueden nacer dentro del equipo pero que, en una empresa, están marcado desde fuera, un equipo debe madurar hasta disponer de autonomía operativa y de la capacidad de autorregularse. En efecto, una de las condiciones que permite que su eficacia y rendimiento sea bastante o muy superior a los de un grupo es la posibilidad de definir sus propios procesos operativos a partir de su experiencia y de la aportación de todos en la mejora de los mismos. Un grupo más numeroso no permite las interrelaciones, la flexibilidad y la comunicación suficiente para ello.

En un equipo, la calidad de los vínculos interpersonales es esencial. No se trata de relaciones afectivas ni amistosas sino de profundas relaciones de confianza. Sin confianza, no hay equipo. Confianza en que cada compañero está igual de comprometido con las metas de equipo, que cumplirá con su parte sin anteponer sus intereses personales, confianza en el apoyo mutuo de todos los miembros, y añadiría confianza en la validez de las metas y en el sistema de trabajo que permitirá alcanzarlas. Es el lema de los mosqueteros de Alexandre Dumas: uno para todos y todos para uno. Ser equipo implica formar una nueva entidad social, basada en la adhesión de todos sus miembros y en el desarrollo de un espíritu colectivo propio. En el equipo, no sólo se aportan acción, conocimientos y competencias, también cada uno aporta su persona.

Para mantener su unión social, el equipo debe permitir y fomentar oportunidades de reflexión y acción social sobre sí mismo, analizando su forma de convivir y de trabajar, estableciendo diagnósticos abiertos sobre su funcionamiento social y proceder a los reajustes necesarios. Si el número de miembros aumenta, estos procesos se convierten primero en dificultosos, luego en imposibles, de tal manera que cuando existen, es porque están bajo la responsabilidad y control de una persona externa al grupo (jefe), lo cual rompe con uno de los requisitos para formar un verdadero equipo.

Pero lo que permite hablar de equipo y diferenciarlos de los grupo, es indudablemente la existencia de una sinergia positiva que hace que el rendimiento del equipo sea superior a la suma de sus miembros. Es una diferencia esencial con los grupos quienes, ellos, tienen una sinergia negativa, es decir que el grupo es inferior a la suma de sus miembros. Las razones son varias, se ha hablado de holgazanería social pero como no me parece una explicación suficiente, añadiría una falta de coordinación y sobre todo, de sentimiento de corresponsabilidad, de voluntad de formar equipo con estos miembros en concreto. En un equipo, nadie puede escaquearse de sus responsabilidades porque es el propio equipo quien sirve de controlador y regulador. En un grupo, no solo es más fácil esconderse, sino que existe una solidaridad de los miembros para eludir el control que procede, necesariamente lo hemos visto, de una posición jerárquica superior. La presión de conformidad, algo inherente a todas las formas de grupos, impulsa a los equipos a mejorar su rendimiento y a los grupos a proteger a sus miembros de los esfuerzos excesivos, es decir que impulsa a la mediocridad. Para luchar contra esta tendencia a ser mediocre, es necesario establecer un poder externo que controle y dinamiza al grupo, lo cual es totalmente incompatible con el trabajo como equipo.

Un grupo se forma bien sea espontáneamente por la reunión de personas, como ocurre a veces en los sitios de vacaciones, o bien por decisión externa: empresa o jefe. Un equipo se ha de construir a través de procesos específicos, que requieren su tiempo, y ha de ser “mantenidos”. Un grupo existe, un equipo se construye.

Son muchas e importantes las ventajas de un equipo sobre un grupo, tanto para los individuos que lo componen como para la empresa u organización del que forma parte.

Para los individuos

Trabajar en equipo es gratificante y motivador.
Al ser más eficaz, los logros son más frecuentes, y por tanto más frecuentes las oportunidades de estar motivados por ellos.
Las tensiones y el estrés están compartidos y repartidos entre todos, lo que permite que la presión sobre un miembro determinado sea percibida como menor, gracias al apoyo de todos.
Uno se siente más escuchado y más comprendido.
Cada uno se siente partícipe de las decisiones operativas, por lo que respetar una disciplina de equipo resulta mucho más fácil que ante decisiones y metodologías impuestas desde fuera.
La información circula mejor.
Existe un sentimiento de pertenencia mucho mayor, una mayor eficacia operativa y una mayor capacidad de adaptación a los cambios.
De acuerdo con la definición biológica de la inteligencia, al disponer de relaciones fluidas y flexibles entre los miembros, los equipos son más inteligentes, y los miembros lo perciben también como algo suyo lo cual refuerza la propia estima y, por ende, las competencias.
Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.
Las relaciones personales son fuentes de gratificación y optimizan el clima laboral.

Para la empresa

El compromiso con la organización es mayor.
La calidad del trabajo es mayor, porque cada uno se siente responsable de la calidad de todos, y se perciben las trampas del equipo no como un engaño a otros sino al equipo mismo: un autoengaño.
Los sistemas operativos desarrollados y aplicados son mejores porque integran la creatividad de todos los miembros del equipo. Es otra de las diferencias importantes que marca un equipo con respeto a un grupo, en el que las decisiones comunitarias tienden a la mediocridad en lugar de a la optimización.
El conocimiento está mejor compartido, por lo que es colectivamente mayor y menos concentrado en alguna persona determinada (con los riegos que supondría esta dependencia).
Las decisiones participativas tienen mayor aceptación y cumplimiento que aquellas tomadas desde fuera, o por una sola persona.

Ya sabéis, no confundamos más los equipos con los grupos, ni las churras con las merinas.

Razones no razonables

Michel Henric-Coll — Wed, 17 Jun 2009 10:36:00 +0200

Las empresas están obsesionadas por la racionalidad. Podéis estar seguros de que no tengo nada en contra de la intención. Sin embargo uno de los componentes esenciales de las empresas somos los seres humanos, y funcionamos según una lógica irracional - o una racionalidad ilógica - basada en una mezcla variable e inconstante de razón, razones y emociones.

Enfrentadas a la paradoja de objetivar un sistema que opera con lógica difusa y bajo el principio de indeterminación, las empresas se encierran obstinadamente en la paradoja, sin conseguir resolver la cuadratura del círculo.

La solución que creen haber encontrado consiste en eliminar el término molesto de la ecuación, es decir tachar el factor humano vaciando las cabezas con la eficacia de un embalsamador egipcio, y quedarse sólo con el envoltorio. “¿Nuestro problema procede de que los empleados son humanos? ¡Qué diablos! Liberémosles de esta tara.”

En su cuantofrenia, que es la obsesión por traducirlo todo a números, las empresas han decidido que lo que no se puede medir no existe – y mucho menos controlar – lo cual no deja de ser un total paralogismo. Hay muchas cosas que no se pueden medir y sí se puede controlar, y también hay cosas que sí se pueden medir, y sin embargo no podemos controlar. No podemos medir nuestro enfado para con este conductor que acaba de abollar nuestro coche, pero sí podemos controlarlo; podemos medir las distancias exactas a la luna y sus dimensiones, pero no podemos ejercer ningún control sobre su posición, rotación ni, de hecho, nada que la concierne.

Evidentemente, las emociones y los sentimientos son incordios en esta fiesta racional y, a su vez, lo son los conceptos de motivación, implicación, compromiso, espíritu de equipo. Según el manual de uso de algunos empresarios, la implicación y el entusiasmo tienen que ir con el sueldo: tantos euros, tantos kilos de fervorosa dedicación.

Sus creencias, por muy arraigadas que sean, están equivocadas, o para ser más exacta, son tan falsas como ciertas al mismo tiempo, algo que no cabe en su fe en un sistema lineal, determinista y bivalente. Son la consecuencia de negar y denegar una realidad molesta, una humanidad que interviene como granos de arena en los engranajes de sus tablas de Excel.

Einstein sentenció que “en la medida en que las matemáticas se refieren a la realidad, no son ciertas, y que en la medida en que son ciertas, no se refieren a la realidad”.

Las empresas seguirán tropezando en la gestión del componente humano – y por tanto deteriorando el rendimiento al que aspiran – mientras no acepten el principio de indeterminación y recurran a un modo de pensar y de acción que integre la Lógica Difusa.

Obviamente, perseguir el rendimiento económico es bueno, si las empresas no crean riquezas, volveremos a las sociedades primitivas, pero lo que es malo, es equivocarse de paradigma y ante la ineficacia de las soluciones aplicadas, reforzarlas y endurecerlas, aplicando el principio muy bien descrito por Paul Watzlawick en su libro “lo malo de lo bueno”: cuando algo no funciona, aumentemos la dosis.